Filmy

Opublikowane w

Zespół rządzi szefem, czy szef zespołem?

1.    Czy jak teraz zacznę być wymagający, to nie stracę popularności? – to typowe pytanie nowego szefa.
2.    Kliki w zespołach i słabi szefowie zwykle chadzają parami.
3.    Poczucie wartości nie może być oparte o popularność, ale o przekonanie, że właściwie planuje, organizuje, motywuje i kontroluje.

 

Dzień dobry!
Mój kolega jest pozytywnie zakręcony na punkcie historii, a szczególnie drugiej wojny światowej. Wśród licznych opowieści, jakie nam przekazuje, był wątek majora Alfonsa Kotowskiego ps. „Okoń”, dowódcy Grupy „Kampinos” z czasów powstania warszawskiego. Są podstawy sądzić, że „Okoń” miał tak złe relacje ze swoimi ludźmi, że jego śmierć w bitwie pod Jaktorowem, we wrześniu 1944, można przypisać własnym żołnierzom, którzy w ten sposób mieli uwolnić się od problematycznego dowódcy.

PRETEKST DO ROZWAŻAŃ O NIEUMIEJĘTNYM ZARZĄDZANIU
Sytuacja wojny, a szczególnie powstania warszawskiego, to był wyjątkowy, nie przystający do sytuacji dzisiejszej, sprawdzian umiejętności kierowania ludźmi. Ponadto bardzo trudno oddzielić fakty od domysłów. Zatem potraktujmy opowieść o „Okoniu” tylko jako pretekst do rozważań na temat opłakanych konsekwencji nieumiejętnego zarządzania.

WYSADZANIE SZEFA Z SIODŁA
Na szczęście nie słychać o tym, aby we współczesnej Polsce jakiś zespół pozbawił życia managera. Natomiast raz na jakiś czas docierają do mnie opowieści o zespołach pracowniczych, które wysadziły z siodła szefa, albo doprowadziły właściciela do podjęcia niekorzystnych dla firmy decyzji.
Nie raz zdarzyło mi się rozmawiać z szefami, którzy bali się swoich ludzi. Niekiedy wręcz obawiali się kontrolowania podwładnych, by nie wejść w konflikt.

KLIKA I SZEF
Widzę, że w zarządzaniu, podobnie jak w arytmetyce, zawsze są dwie strony równania. W przypadku niesterowalnego zespołu zwykle po jednej stronie jest klika pracowników, a po drugiej słaby szef.
Klika ma swoje cele i nieformalne powiązania, a szef ma na koncie fundamentalne błędy popełnione od pierwszych dni kierowania grupą. Z czasem trudno powiedzieć, co w tej układance było przyczyną, a co skutkiem. Zgrany zespół z kiepskim szefem będzie miał tendencje to brania spraw w swojej ręce, na swoich warunkach, zwykle wbrew interesowi firmy. Zaś kiepski szef, nawet w dobrym zespole, obudzi demoniczne tendencje to stworzenia kliki, która wypełni pustkę braku planu i jasnej organizacji pracy.

SIŁA WEWNĘTRZNEGO AWANSU
Jako trener zarządzania dostaję pod swoje skrzydła m.in. szefów, których awans jest plonem wewnętrznej rekrutacji. Wczorajszy członek zespołu, jest dzisiaj przedstawicielem firmy do zarządzania tymże zespołem. Siłą szefa z wewnątrz jest doskonała znajomość firmy. Zaś jego głównym wyzwaniem jest brak zdrowego dystansu do członków zespołu. Gorzej, gdy dochodzi do tego obawa przed nabraniem tego dystansu.

PARALIŻUJĄCA AUTOCENZURA
Bez względu na to, czy rozmawiam z kierownikiem zespołu handlowców, czy dyrektorem w sporej korporacji, to słyszę: „Z tymi ludźmi tyle przeszedłem. Czy jak teraz zacznę być wymagający, to nie stracę popularności?” Trzyma ich mocno więź z zespołem. Pomysły na organizację pracy, rozwiązania motywacyjne i systemy kontroli są filtrowane przez autocenzurę o tym, co oni sobie o mnie teraz pomyślą.

(NIE)WIDZIAŁY GAŁY CO BRAŁY
Można powiedzieć, że za późno na takie dylematy i trzeba było się nad tym zastanowić nim wyraziłeś zgodę by cię awansowano. Tylko, że z mojego doświadczenia wynika, iż przeważająca liczba godzących się na nowe stanowisko nie ma pojęcia w co się pakuje. (Może to nawet dobrze, bo gdyby wiedzieli to pewno nie byłoby kogo awansować.)

RATUNEK OD SZEFA SZEFÓW
Być może wśród moich czytelników są świeżo upieczeni szefowie, ale z całą pewnością czytają to liczni szefowie szefów.
Myślę, że od postawy i zaangażowania przełożonego takiego świeżego kierownika lub dyrektora sporo zależy. Potrzebujesz przeciągnąć podopiecznego na swoją stronę mocy. Wiemy, że los lidera to samotna droga i już nigdy nie będzie miał takiej grupy wsparcia, jaką się cieszył jako członek zespołu. Aczkolwiek w okresie przejściowym, nim zagoi się odcięcie od pępowiny zespołu, niech ma poczucie wsparcia i opieki ze strony szefa. Poczucie wartości nowego szefa nie może być oparte o popularność u podwładnych, ale o przekonanie, że właściwie planuje, organizuje, motywuje i kontroluje. 

NIEPEWNI POMIATACZE
Wspomniany na wstępie major „Okoń” miał opinię nerwusa i krzykacza, który poniżał podwładnych. Zwykle taką postawę widzę u szefów, którym brak pewności siebie i brak poczucia że są faktycznymi liderami w zespole oraz brak przekonania, że wiedzą co należy zrobić.

ZADANIE DLA CIEBIE
Zatem jeśli jesteś szefem szefów to, proszę, zadaj sobie pytanie: co zrobię w ciągu najbliższego tygodnia, by moim podwładnym ułatwić zarządzanie ukierunkowane na cele, a nie na popularność?
Zaś jeśli jesteś nowo upieczonym szefem, to zadaj sobie pytanie: gdyby to byli obcy ludzie, z którymi nigdy wcześnie nie pracowałem, to jak bym w najbliższym tygodniu zarządzał zespołem?

FILM
Na deser zapraszam na nową jednominutówkę, w której szukam odpowiedzi na pytanie, czy miarą szefa jest popularność czy skuteczność: www.youtube.com/watch?v=JtHVu5IL0NA 

Pogodnie pozdrawiam,
Bernard Fruga

PS
Niezmiennie zaprasza na zakupy w mojej internetowej księgarence. Poza książkami z darmową wysyłką i audiobookami do natychmiastowego pobrania, są tam otwarte szkolenia, na których spotykam się z Wami osobiście. Tutaj zakupy są inwestycją w Twoje kompetecje: www.isrikuz.edu.pl

Opublikowane w

Główna bariera komunikacyjna, gdy Polacy pracują z ludźmi z Zachodu

1. Bezpośredniość i zwięzłość komunikacji, która ułatwia nam sprawne załatwianie spraw w Polsce, bywa poważną barierą w pracy z ludźmi z Zachodu
2. W komunikacji z zachodnimi klientami warto pamiętać o small talk
3. Zdania rozkazujące i oceniające, lepiej zastąpić warunkowymi i zostawiającymi rozmówcy pole do zachowania twarzy

 

Prowadziłem warsztaty z podobieństw i różnic międzykulturowych dla kilkudziesięciu osób z polskiego oddziału globalnej korporacji.

Gdy przyszło do wskazania głównej bariery w relacjach między Polakami, a osobami z Zachodu, to głosy skupiły się na jednym obszarze: polskiej bezpośredniości w komunikacji.

AROGANCJA, BEZPOŚREDNIOŚĆ CZY PROSTACTWO
Każdy z nas, kto zbudował serdeczne i otwarte relacje z rodowitymi mieszkańcami Anglii, Francji lub Włoch, miał pewno okazję usłyszeć, że komunikacja z Polakami robi wrażenie niskiego poziomu kultury osobistej.
Francuz może nazwałby to arogancją, Anglik bezpośredniością, a Włoch prostactwem.

Wszyscy trzej mieliby to samo na myśli: w komunikacji z Polakiem czuli więcej napięcia, sztywności  i tonu rozkazującego niż w rozmowie z osobami z Zachodu.

TO NIE JEST ICH STYL
Najpewniej ani Ty, ani ja nie uważamy się za osoby niekulturalne. Mimo zdarzających niezręczności lub nietaktowności, dbamy o dobre i eleganckie relacje z osobami wokół nas.
Mimo to, jeśli zastosujemy ten sam stylu mówienia lub pisania wobec kogoś z Zachodu, to liczmy się z wywołaniem poruszenia. 

SMALL TALK
Pierwszym wyzwaniem jest dla nas small talk. Jedni twierdzą, że nie przyjął się w Polsce, inni że wymarł pod wpływem komunizmu. Tak czy inaczej, rozpoczynanie dialogu od wymiany grzeczności i wypowiedzenia paru nic nie znaczących zdań, jest traktowane u nas jak niepotrzebne dziwactwo i marnowanie czasu.

FORMA PRÓŚB I UWAG
Innym tematem jest forma formułowania próśb i uwag. Zwykle zadowalamy się zdaniami w trybie rozkazującym. Sporadycznie używamy zwrotów grzecznościowych. Zaś tryb warunkowy to już zupełna egzotyka w komunikacji biznesowej.

LANIE WODY
Przecież u nas zupełnie dobrze zostanie odebrany mail o treści: „Jacek, podeślij mi plik z warsztatów. Dzięki, Kasia”
Najpewniej brew Jacka drgnęłaby, gdyby mail brzmiał: „Jacek,
Mam nadzieję, że podróż z warsztatów minęła dobrze i bezpiecznie.
Piszę do Ciebie z prośbą, byś w wolnej chwili (nie musi być dzisiaj) był uprzejmy przesłać mi plik z warsztatów. Mam nadzieję, że nie jest to nadmierny kłopot i będę wdzięczna za Twoją pomoc.
Z góry dziękuję i pozdrawiam, Kasia”

PRZECIEŻ JEST DOBRZE
Po co się rozpisywać. Przecież w pierwszej wersji było słowo „dzięki”, więc jest jasne, że Kasia prosi, a nie rozkazuje. Co więcej, jaki sens zabierać czas Jacka zdaniem o podróż. Przecież skoro czyta tego maila to znaczy, że żyje i pracuje.

TO TYLKO OCIEPLANIE
To wszystko prawda i jestem daleki od wymyślania nowych standardów komunikacji w naszym kraju. Jednak zwracam uwagę na to, że osoby wychowane i wykształcone w krajach zachodnich miewają inne podejście do standardów komunikacyjnych.
Jeśli chodzi o small talk to tzw. fatyczna funkcja języka ma tam sporo sympatyków (mimo, że pewno nigdy nie słyszeli słowa „fatyczna” 🙂 ). Jest to funkcja nawiązania lub podtrzymania komunikacji. Otwierające dialog pytanie o zdrowie, pogodę czy wydarzenia sportowe zwykle ma tylko i wyłącznie ocieplić atmosferę, nim przejdziemy do sedna sprawy.   

OTWARCIE ALE DYPLOMATYCZNIE
Natomiast nasza druga pułapka tkwi w formie wyrażania próśb, pytań i informacji zwrotnej. Mimo otwartości na podanie prawdziwej i konkretnej informacji, nasi zachodni rozmówcy zwykle oczekują większej niż Polacy troski o formę zdań, które zawierają informację. Raczej oczekują zdania „Odnoszę wrażenie, że prace posuwają się wolniej niż planowaliśmy. Co byście powiedzieli na zwołanie spotkania, by to omówić?”, niż „Po raz kolejny spowodowaliście opóźnienie projektu i proszę o spotkanie ze szczegółowymi wyjaśnieniami”. 

LEPIEJ ZA BARDZO NIŻ KIEPSKO
Nie potrafię podać w tym temacie ogólnej recepty, bo mimo używania pojęcia „Zachód”, to mam świadomość, że inny jest poziom bezpośredniości Holendra, niż Anglika czy osób z innych krajów. Oczywiście bezpieczniej będzie przedobrzyć i być zbyt dyplomatycznym nawet wobec Holendra, niż popaść w tarapaty mówić zbyt bezpośrednio do Anglika.

FILM
Zapraszam do obejrzenia jednominutówki z syntezą dzisiejszego felietonu: www.youtube.com/watch?v=Xwqu3po4aGg

Reasumując, pamiętajmy, że styl komunikacji w naszej części Europy jest nieco inny niż u koleżanek i kolegów wychowanych na Zachodzie i warto dopasować się do ich konwencji, szczególnie w sytuacji, gdy działamy na ich terenie, a oni są naszymi klientami. 

Opublikowane w

Nie każdy kto skończył 30, 40 czy 50 lat jest skazany na stanowisko kierownicze. Zarządzanie ludźmi, to tylko jedna ze ścieżek rozwoju.

1. Awans to ryzyko stracenia dobrego specjalisty na rzecz złego managera
2. Konieczny jest program wsparcia szkoleniowo-mentoringowego dla awansowanej osoby
3. Nie każdy jest skazany na stanowisko kierownicze

 

– Jesteś awansowany, aż osiągniesz szczyt swojej niekompetencji, czyli utkniesz na stanowisku, na którym tak kiepsko sobie radzisz, że tracisz wszelkie szanse na skoczenie oczko wyżej. – taką mądrość usłyszałem, gdy naszą firmę wchłaniała korporacja i uczyliśmy się zasad życia w ich administracyjnej dżungli. Myślę, że jest w tym ziarno prawdy nie tylko korporacyjnej.

Powyższy paragraf jest zagajeniem dzisiejszego tematu, czyli awansowania na stanowiska kierowania ludźmi. Idę o zakład, że każdego tygodnia spotykasz się z nieudolnymi managerami, czy to u siebie, czy u partnerów biznesowych.  Jeśli masz jeszcze do nich cierpliwość, to zastanów się, jak to się stało, że takie antytalencie kierownicze zajęło to stanowisko?

ŚWIETNY SPECJALISTA PRZEKUTY W ZŁEGO MANAGERA
Czy widzisz podobny mechanizm, który ja obserwuję? Bardzo dobry specjalista, sumienny i godny zaufania dostaje propozycję pokierowania zespołem. Bez przygotowania, bez szkoleń i bez mentora, z dnia na dzień staje się managerem. Jeśli to był świetny handlowiec, to zna się na sprzedaży, ale nie na organizowaniu pracy innym handlowcom. Jeśli to świetny inżynier, to zna się na pracach technicznych, a nie na koordynowaniu prac innych inżynierów. Jeśli to świetny lekarz, to zna się na diagnozowaniu i leczeniu chorób, a nie na zarządzaniu personelem medycznym itd.

ZOSIA SAMOSIA
Taka ofiara awansu, aby przetrwać przyjmuje taktykę, którą podpowiada mu instynkt. Niekiedy idzie w stronę samodzielnego wykonywania wszystkich prac, bez korzystania z zasobów zespołu. Poznać go po tym, że jako ostatni wychodzi z pracy, gdy podwładni, nie mający nic do roboty, już dawno są w domu. Taki szef jest wiecznie zmęczony i niewyspany.

TĘPY DESPOTA
Czasem szef z przypadku, wchodzi na inną ścieżkę: tępego despoty. Tzn. zdaje się na jedyne znane sobie narzędzie zarządzania: agresję. Brak kompetencji managerskich ukrywa pod udowadnianiem podwładnym ich niekompetencji. Jako, że jest specjalistą w swojej dziedzinie, to dość łatwo przychodzi mu wykazać słabości u każdego podwładnego.

SZEF SZEFÓW
Jedna postawa gorsza od drugiej. Kto jest temu winien? Myślę, że odpowiedź jest dla Ciebie i dla mnie oczywista. Zawalił ten, kto awansował tak fatalnego szefa na to stanowisko.

Ja wiem, że sporo czytających ten felieton to szefowie i właściciele firm. Wasza praca jest ciężka, a odpowiedzialność duża. Nie jest moją intencją, by wpędzać Was w poczucie winy. Dość ciężarów niesiecie na barkach. Chcę tylko, byśmy stanęli w prawdzie: za rozwiązanie problemu złego kierownika odpowiada jego szef.

KOŁO RATUNKOWE
Zwykle wystarczy zainwestować w działania naprawcze w formie szkolenia lub programu managerskiego i mentoringu. Wiem, że to pomaga w sytuacji, gdy słaby manager ma dobre nastawienie do zarządzania ludźmi oraz gotowość do pracy nad sobą. (Oczywiście także przy każdym nowym awansie, warto pamiętać o takim przygotowaniu szkoleniowo-mentoringowym)Dzień dobry [IMIę W WOłACZU]!

KORDON SANITARNY
Co jeśli przypadek jest beznadziejny? Wtedy radzę od razu wdrożyć proces usunięcia takiej osoby ze stanowiska. Zwykle trwa to wiele miesięcy, bo znalezienie adekwatnej osoby jest wyzwaniem. Co więcej, nasz kiepski kierownik zwykle jest ważnym merytorycznie specjalistą, który jest nam potrzebny. Bywa, że – w sytuacji kluczowych osób – skuteczna jest strategia „żelaznych drzwi”, tzn. po odebraniu władzy nad ludźmi, zapewniamy tej osobie samodzielną pracę specjalistyczną bez kontaktu z ludźmi (stąd nazwa „żelazne drzwi”, za którymi taka osoba jest zamknięta).

CO ZE SOBĄ ZROBIĆ?
Napisałem kilka zdań do szefów szefów, ale przecież czytają mnie też specjaliści, którzy stoją na rozdrożu i rozważają awans.

Tutaj mam przekaz poparty osobistym doświadczeniem: nie każdy kto skończył 30, 40 czy 50 lat jest skazany na stanowisko kierownicze. Zarządzanie ludźmi, to tylko jedna ze ścieżek rozwoju.
Możesz być w średnim wieku, robić to w czym jesteś dobry, zarabiać lepiej niż niejeden dyrektor i nie mieć ani jednego podwładnego. Na ile mnie znasz, to pewno wiesz, że sam jestem tego przykładem. Kiedyś zarządzałem, a teraz doradzam i do zarządzania mnie nie ciągnie.

W WOLNOŚCI
Zatem sugeruję by traktować w pełnej wolności wybór: awans, czy nie awans.
Jeśli już wiesz, że kierowanie ludźmi to nie jest wejście w strefę rozwoju, ale męczarnia w strefie zagrożenia, to daj sobie spokój.
Natomiast jeśli rozeznajesz, że kierowanie ludźmi to Twoja droga, to śmiało wejdź na nią. Zarządzanie jest wspaniałą przygodą, dającą mnóstwo satysfakcji tym, którzy mają do tego talent. 

TO TYLKO KOMPETENCJA
Poza tym, zarządzanie ludźmi to kompetencja, której niemal każdy może się nauczyć. Podobnie jak prowadzenie samochodu, przy odpowiedniej determinacji i dobrym nauczycielu da się zdać prawko. (Tylko warto pamiętać, że niektórzy mają potencjał, by zostać zawodowymi kierowcami, a inni zadowolą się urlopową przejażdżką raz na kwartał.)

Z mojego doświadczenia wynika, że zawodowy manager potrzebuje przede wszystkim asertywności, empatii oraz nastawienia na cel (niekiedy kosztem uczuć ludzi wokół). Gdy o tym napisałem na portalu społecznościowym, to znajomy dodał jeszcze: odwaga. Zgadzam się, w zarządzaniu nie ma miejsca dla tchórzy.

FILM
Jak zwykle felieton ilustruję jednominutówką: www.youtube.com/watch?v=Uu6D3zSxWWk


Konkludując, pogódźmy się z tym, że niektórzy ze świetnych specjalistów będą najgorszymi na świecie managerami i nie ma sensu ich katorga na stanowiskach kierowniczych.
Zaś inni odnajdą buławę w plecaku, jeśli awans będzie opakowany w dobry program mentoringowo-szkoleniowy i nastąpi w odpowiednim dla kandydata momencie.

Pogodnie pozdrawiam,
Bernard Fruga

Top