Dzisiejsza jednominutówka przybliża cztery modele kultury organizacyjnej, w barwny sposób opisanej przez Charlesa Handy’ego. Znam to z jego książki Understanding Organizations, którą przy okazji serdecznie polecam (aczkolwiek jest dostępna tylko w języku angielskim).
Poniżej rozwinięcie tematu na bazie książki Handy’ego oraz artykułu Wikipedii:
Kultura władzy, czyli Zeusa
Jest to typ często spotykany w małych firmach. Struktura przypomina pajęczynę z liderem na środku.
Ta kultura zależy od źródła władzy znajdującego się w centrum. Władza i wpływ rozchodzi się od centralnej postaci.
Skuteczność organizacji zależy od zaufania i empatii, a komunikacja jest oparta o czytanie w myślach i osobiste rozmowy.
Kierujący z centrum organizacji po dobraniu sobie do współpracy ludzi, którzy myślą w dokładnie taki sam sposób jak on, da im możliwość działania.
W takiej organizacji nie ma zbyt wielu reguł, ani biurokracji. Władza jest sprawowana przez dobranie sobie do współpracy właściwych osób oraz niespodziewana wpadanie z pytaniami lub wzywanie pracowników i stawianie ich do raportu.
Tego typu organizacje są wypełnione dumą i siłą. Mają zdolność szybkiego działania i dobrze sobie radzą z zagrożeniami i niebezpieczeństwami.
Długofalowe powodzenia takich organizacji mocno zależy od sukcesji na stanowisku szefa, bo jak widać jest tam ogromne znaczenie osoby na szczycie.
W takiej kulturze odnajdują się osoby nastawione na władzę, potrafiący grać w organizacyjną politykę, podejmujący ryzyko i przywiązujące niewielkie znaczenie do swojego bezpieczeństwa psychologicznego.
Rozmiar jest problemem dla kultury władzy. Sieć może się zerwać, gdy usiłuje połączyć zbyt wiele aktywności. W zasadzie jedynym sposobem zachowania charakteru sieci podczas wzrostu jest wydzielenie innych organizacji w formie sieci.
W tej kulturze stawia się na wiarę w jednostkę, przy ograniczonym zaufaniu do zespołów. Ocenia się po wynikach, a dobór środków jest mniej istotny.
Takie kultury organizacyjne, mimo wielu mankamentów bywają skuteczne w działaniu, tak długo jak w centrum „pajęczyny” siedzi „pająk”.
Kultura ról, czyli Apolla
Jest to klasyczny obraz biurokracji, który można sobie wyobrazić jako grecką świątynię ze wspierającymi ją kolumnami. Organizacja oparta o role czerpie swoją siłę z tych kolumn, czyli poszczególnych filarów funkcyjnych oraz specjalizacji.
Każdy filar, np. dział finansowy, dział zakupów, produkcja mogą cieszyć się globalnym uznaniem.
Działanie i koordynacja filarów jest zapewniana przez:
- procedury opisujące role, np. opis stanowisk pracy i zakresów decyzyjnych
- procedury komunikacyjne, np. szablony notatek i raportów
- zasady rozstrzygania konfliktów
Koordynuje to wszystko wąskie grono „senior managementu”. Zakłada się, że jak każdy będzie robił co nakazują zasady i procedury to organizacja osiągnie zakładane rezultaty.
W takich kulturach organizacyjnych, stanowisko i jego opis są zwykle ważniejsze od osoby, która je zajmuje. Wybiera się osoby, które będą w wystarczający sposób wypełniać wymagania stanowiska, które jest tak opisane, by wiele osób było w stanie te wymagania spełnić.
Organizacje o kulturze ról odnoszą sukcesy w stabilnym środowisku. Gdy ziemia się trzęsie to greckie świątynie przestają być bezpieczne. Takie organizacje zbyt późno dostrzegają potrzeby zmian i zbyt wolno dostosowują się do nowych sytuacji.
Z perspektywy pracownika, kultury ról oferują bezpieczeństwo i przewidywalność, ścieżkę wzrostu, umożliwiają nabywanie nowych kompetencji w bezpiecznym środowisku. Dobra dla osób chcących robić to co się od nich jasno wymaga.
Takie organizacje działają frustrująco na osoby, które chcą mieć wpływ na swoją pracę, mają spore ambicje, a interesuje je bardziej rezultat, niż metody działania. Tacy ludzie poczują się dobrze tylko na szczycie takiej organizacji.
Kultura zadań, czyli Ateny
Jest to kultura zorientowana na przedsięwzięcia i projekty.
Kultura Ateny nazywana jest kulturą ekspertów lub kulturą organizacji zadań.
Jest to kultura o strukturze organicznej; jak się zmienia organizm, wtedy też ona ulega zmianie. Priorytet instytucji wymaga płynności w tym, kto jest ważny. O miejscu w strukturze decyduje realizacja aktualnych zadań i to, jakim kto jest ekspertem.
Kontrola u Ateny jest kontrolą efektu. Kontrola procesu jest w rękach fachowców. Atena wie, że dała proces ludziom sprawdzonym i nie potrzebuje kontrolowania na tym etapie. Słowem kluczowym w kulturze Ateny są kompetencje.
Cechą kultury jest przydzielanie w przyszłości szerszych, trudniejszych zadań, bo człowiek się sprawdził.
Kultura zadań jest odpowiednia tam, gdzie elastyczność i wrażliwość na potrzeby rynku są ważne. Odnajdziemy takie organizacje tam, gdzie rynek jest konkurencyjny, cykl życia produktów krótki, a liczy się szybkość reakcji.
Lecz ta kultura nie daje sobie rady z działaniem na dużą skalę oraz tam, gdzie potrzebna jest głęboka wiedza specjalistyczna.
Zatem taka kultura sprawdzi się tam, gdzie reaktywność, integracja, wrażliwość i kreatywność są ważniejsze niż głęboka wiedza specjalistyczna.
Większość managerów, szczególnie średniego i niższego szczebla preferuje ten rodzaj kultury organizacyjnej.
W kulturze Zeusa ważne są znajomości, w kulturze Apolla kwalifikacje, a w kulturze Ateny kompetencje.
Kultura zadań zwykle przekształca się w kulturę ról lub kulturę władzy, gdy zasoby są ograniczone lub gdy organizacja popada w problemy.
Kultura jednostki, czyli Dionizosa
Kultura Dionizosa nazywana jest też kulturą wolności lub kulturą jednostki. Jest to rzadki typ kultury. Najczęściej spotykany jest u artystów, w kancelariach adwokackich, pracowniach architektonicznych, grupach społecznych, małych firmach doradczych.
Jest to kultura, w której jednostka zajmuje centralne miejsce. Struktura i formy organizacyjne występują tam tylko po to by służyć osobom wokół, których to działa.
Słowem kluczowym jest wolność.
Czy w powyższym opisie odnajdujesz, jaka jest kultura organizacyjna u Ciebie? Zeus, Apollo, Atena czy Dionizos?